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なかには自分は賢いので他の人を踊しでもよいと思っている人もいますが、その人は高い職業意識を持ったプロフェツショナルではありません。

また余談ではありますが、外見も重要です。私がいたコンサルテイング会社では当時はダークスーツに白いシャツ、黒のオーソドックスな靴といった服装が奨励されていました。
これはコンサパテイブな外見によって信頼感を得るためだと思います。実際のところ、若くしてプロフェッショナルであろうとするならば、コンサパテイブな服装が無難です。
奇抜な格好をしても信頼を醸成できるだけのスキルやキャラクターが自分にあると思われる方は、自分の道を行くのがよいでしょう。ただし外見による最初の印象は、あなたが思っているより重要です。
信用は一瞬にして失うことはできても、なかなか得ることは難しいものです。一方で「信頼できるな」と，思った相手とロジックで戦う交渉は、知的ゲームとして楽しいものですし、そうした相手とはまた取引をしたくなります。
私は、ある案件で交渉相手だった弁護士が優秀で信頼できる人だと思ったので、他の案件で自分側の弁護士としてお願いしたことがあります。交渉において時間が誰の味方なのかを見極めることは重要です。
時間が引き延ばされることによって、誰が有利になり、誰が不利になるかを理解しておくという意味です。私は交渉担当者に「ボールは今、どっち側にあるの?」という聞き方をしますが、これはどちらの回答待ちなのかという意味です。

どちら側が回答する順番なのかが明確でないと、いたずらに時間が過ぎることになってしまいます。時間の経過が自分の有利にならないときは、こうした時間は大きな損失となります。
相手に常に「いつぐらいにお返事をいただけますでしょうか」と確認すべきです。もちろん相手も時間を味方につけるべく、制限時間ギリギリに回答して、今度は回答を急かしてくるというのが一般的です。
時間に余裕がある場合は、相手のインセンティブを見極めるために、相手から選択肢を提示させて内容を吟味するのもよいでしょう。しかし、時聞が制限されているときには無駄な時間を使わないために、こちら側からの相手への提案は具体的にするべきです。
具体的に「AプランとBプランではどちらが承諾しやすいですか?」といった形で相手に選択させるのです。そこで大切なのは、客観的事実に基づいて、「このプランを選ぶと近い将来、こうなりますよ」と話したり、「あなたのメリットに立ち返るとこうですよ」と促したりすることによって相手に具体的なイメージを持たせることです。
こうしてストーリーを示してあげることによって、相手が決断をしやすくしてあげるのです。こうした場合は「アナロジー(類推)」を使って説明するのもストーリーを伝えることに役立ちます。
「たとえばこんな例がありましてね」と相手に理解してもらうことです。一方で相手がアナロジーを使って説明してきたときには、注意が必要です。
「彼は日本のＰです」と言われでも彼はＢではないように、例え話はどこまで、いっても例え話であり、現状の真の姿ではないからです。ストックホルム症候群とは、銀行強盗に人質にされた人が閉ざされた空間で犯人と長い時間を共有したために、犯人に好意を抱くようになってしまった事件から名づけられたものですが、交渉においてもこういう状況はよく起こります。
交渉の窓口である担当者が上司やクライアントに厳しい要求を突きつけられ、交渉相手も同様な状況に追い込まれていくと、やはり担当者同士が「お互い辛いですね」と言い合うような状況になるからです。このように、交渉担当者同士が一つのプロジェクトを一緒に進めているという雰囲気をつくれれば、交渉はスムーズになります。
交渉相手との信頼関係を構築するにあたって、相手の立場を考えてあげることは大切です。一方で相手に「お願い」をするときには、「上司がどうしても承認してくれなくて」ゃ「弁護士が首を縦に振らなくて」といった言葉で仮想敵をつくり出し、相手の理解を求めることは有効な手段となります。

相手の「良い警官・悪い警官」戦術に対応する有名な尋問の戦術で「GoodCop/Bad Cop (良い警官・悪い警官)」というものがあります。これは、まず尋問の対象者に対し、厳しく敵対的な者と優しく同情的な者の二人で接するのです。
そして、尋問において一人が対象者に厳しく当たり、もう一人が優しく接することによって話のわかる人物の役割を担い、対象者から話を引き出そうとする戦術です。この古典的な戦術を相手が意図的に使ってくることはよくあります。
自分の感情をコントロールしながら、「良い警官」に流されないように自分の軸を持って交渉に当たるようにしましょう。これを回避する方法としては一人で二人の相手と交渉しないようにすることが挙げられます。
交渉参加者が互いに譲らずにこう着状態になったときの打開策があります。会議の場であれば、「ちょっとお時聞をいただけませんか、内部で協議したいのです」と伝えて、他の部屋を借りて話すことは効果があります。
これは交渉相手のいないところで自分のチームが落ち着いて、もう一度、方針を確認できるというメリットがあるからです。その一方で、交渉相手の頭をクールダウンさせるという効果もあります。
また、状況を選ぶやり方ですが、交渉に長い時間を使った後で、「どうやら決まらないようですね、それではこの話はなかったということで」と交渉の中止を宣言し、席を立とうとするのも一つの方法です。なぜなら、お互いに時間を使ったということは、既に大きな時間と労力のコストが発生しているということなので、そう簡単には何の結果も出さないわけにはいかなくなってしまっているからです。
ロジカルな人でも一生懸命にコストを使った案件から、すぐに離れられる人は少ないものです。この状況はプロジェクトのスケジュール管理の項目で述べたとおりです。
いったん交渉の中断を宣言するのは、もうー押しという決断を促すには効果があります。また、受渉の中で沈黙して、相手の出方を見るのも手です。
人は長い沈黙にあまり耐えられないので、交渉の場で「それでは少しお考えください」と言って急に沈黙すると、新しい情報を引き出せることがあります。交渉に慣れた人のやり方に「GoodCop/Bad Cop」の応用のようなものがあります。
まず担当者レベルではかなり高めの要求を投げておきます。そして交渉の最後のほうで、社長や役員など権限を持つ決裁者が会議に出てきて、「担当者がずいぶんと厳しい要求をしましたが、少しこちらが折れますよ」と言ってくる戦略です。

そうすると、高位の決裁者が相手のメンツを立てたようにもなりますし、せっかく決裁者が出てきてくれたのだから、ここで決めてしまおうという思いが相手には働くものです。言ってみれば50%もらえれば上出来の条件を、担当者が100%の要求をしておいて、決裁者が80%でいいですよ、と落とし込むというパターンです。
落としどころを常に意識し、権限のある決裁者にはこそという一言を言ってもらうようにしましょう。江戸時代の滋賀県に、現在の商社のルーツと言われる近江商人と呼ばれる人々がいました。

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